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  成都明德管理咨询公司与岚牌—辛普皮业有限公司签订了管理咨询项目合同,按照双方合同约定,成都明德管理咨询公司将为岚牌—辛普皮业提供相关管理咨询服务项目。


  近年来,由于外部的大环境的变化,各大皮革厂商纷纷出现倒闭,皮革公司均表现出不同程度的危机感。同时,由于公司内部的运转出现问题,在2015年年底,辛普皮业(成都岚牌—辛普皮业有限公司,位于四川省成都市,主要生产和销售天然皮革及?#28210;?#21697;。)发现有必要请专业的咨询公司提升相关的运营指标,尤其是改善公司的销售回款率等问题。

  在接到整个项目后,成都明德管理咨询有限公司(下文简称“明德”)立刻抽调高级顾?#39318;?#25104;项目组前往调研。调研发现,辛普皮业管理较为混乱,公司内部各部门之间缺乏有效的沟通,各部门只关注到?#32422;?#24037;作,各?#26041;?#30340;工作经常出现断链的现象。领导层对于各基层的工作状态也无法实时了解,除了重点的销售额之外,对于其他运营状态了解甚少。?#28909;?#37319;购供应是否及时、生产合格率是否高、销售回款是否及时,导致每次销售额不达标后,追问起来,销售部才提出各种客观理由,但为时已晚。不过,整个公司的员工都很有激情,不管是领导还是基础员工都吃苦赖劳,只是公司缺少管理意识和方法,未能使公司高效运转。

  ?#28304;耍?#26126;德项目组认为,销售回款?#39318;?#20026;公司运营指标的一种出现问题肯定不是个例。辛普皮业在很大程度上缺乏管理意识,缺乏对信息的沟通和管控,各业务?#26041;?#23384;在壁垒。作为公司管理人员,缺乏全局布局的意识,未能将责任的下放和传递到中层。所以辛普皮业最需要的是打开各业务?#26041;?#30340;工作壁垒,让各?#26041;?#30340;关键指标及时、透明,明确各?#26041;?#30340;责任主体,快步小走改善各?#26041;?#24037;作效率和质量。

  措施

  在外部环境既定的前提下,明德与辛普皮业沟通达成提升公司的内部管理共识,明德采取“四步走”的方式。

  第一步,梳理各部门的核心价值 提出各部门的核?#30446;?#26680;指标,在公司内部,建立以客户为导向的机制纽带。

  第二步,在指标梳理完成之后,辛普皮业员工经过层层、不断的培训,接受管理思想,认可指标体系。

  第三步,建立日常的月度改善会议,既对上个月所有人的指标的展示和考核,又针对各个部门完成情况的一个反馈。

  第四步,建立起一整套运营改善系?#24120;?#38024;对辛普皮业的各个部门,以及正在运行的各个版块,有针对性的提出改善项目。

  效果

  在运营改善系统运行半年后,各方面均有巨大改变。

  在公司面貌上:

成都管理咨询公司

  生产部部长将管理思想应用到基础管理中,建立基础员工的考核指标及工作检查流程,大大提高管理效?#30465;?/p>

  ?#23548;?#24314;立了可视化看板,实时反?#25104;?#20135;状态,让领导及员工时刻关注核心指标。

  财务部建立了完善的应收款监控制度,督查销售部回款?#30465;?/p>

  质量部建立原皮筛选分类的标准体系,大大提高了选皮的一致性。

  公司考勤、出入厂、宿舍管理规范化,员工正常状态外的行为都能做到有据可查。

  设备管理部在运营改善会议上自发拟定的维修?#23548;?#25972;改项目实施前后对比:

  在核心指标上?#21512;?#21806;回款及时率提升了28.35%,由之前的68.33%提升至96.68%。

  原理

  讲标准

  明德认为,任何组织里都存在事情做得不好的现象。而这个现象的原因是,相关人员对事情本身不够关注,领导没有办法去长期监测。一件事情没有标?#26082;?#35201;求?#29575;簦渲?#34892;的好坏都停留在口头描述层面。面对“客户的款项为什么还没有到?”,仅“马上办”的回复是不能有效执行出结果的。

  讲流程

  任何组织也存在部门相互?#26399;茫?#25199;皮的现象。?#28909;紓?#29983;产部门会认为采购部门没有及时采购到对应材料,采购部门认为生产部门没有及时提交采购需求。为有效改?#26222;?#31181;现象,明德明确提倡组织的运营应该“以客户为导向”。区别于传统的“以领导为导向”,即领导自上而下提需求,?#28909;?#19979;命令要执行什么事,执行者层层下达,执行者最终成了为领导服务。“以客户为导向”的运营,依靠部门间的各个?#26041;?#37197;合,满足客户(部门)的需求,执行过程会更加灵活。

  讲方法

  在执行过程中,每个?#20081;?#27425;的运营改善会议必不可少。运营改善会议的内容,包括上个月的考核和下个月的计划。在作用上,它能让领导发现问题,让员工反馈问题,尤其能让部门解决问题。各部门之间需要?#19994;?#23427;们的问题所在,某个指标没有完成的主要原因是什么,达到让部门之间不需要推责?#21361;?#24418;成良性循环的效果。

  讲步骤

  对于整个项目的运营改善进度,明德认为,不必强调一劳永逸。在一个大系统下,同时跑多个改善项目。假以时日,积少成多,整个公司的运营面貌都会得到较大提升。

信息来源:咨询公司

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成都明德管理咨询公司与成都岚牌—辛普皮业有限公司签订了管理咨询项目合同,按照双方合同约定,成都明德管理咨询公司将为成都岚牌—辛普皮业有限公司提供相关管理咨询服务项目。

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  成都明德管理咨询公司与岚牌—辛普皮业有限公司签订了管理咨询项目合同,按照双方合同约定,成都明德管理咨询公司将为岚牌—辛普皮业提供相关管理咨询服务项目。


  近年来,由于外部的大环境的变化,各大皮革厂商纷纷出现倒闭,皮革公司均表现出不同程度的危机感。同时,由于公司内部的运转出现问题,在2015年年底,辛普皮业(成都岚牌—辛普皮业有限公司,位于四川省成都市,主要生产和销售天然皮革及?#28210;?#21697;。)发现有必要请专业的咨询公司提升相关的运营指标,尤其是改善公司的销售回款率等问题。

  在接到整个项目后,成都明德管理咨询有限公司(下文简称“明德”)立刻抽调高级顾?#39318;?#25104;项目组前往调研。调研发现,辛普皮业管理较为混乱,公司内部各部门之间缺乏有效的沟通,各部门只关注到?#32422;?#24037;作,各?#26041;?#30340;工作经常出现断链的现象。领导层对于各基层的工作状态也无法实时了解,除了重点的销售额之外,对于其他运营状态了解甚少。?#28909;?#37319;购供应是否及时、生产合格率是否高、销售回款是否及时,导致每次销售额不达标后,追问起来,销售部才提出各种客观理由,但为时已晚。不过,整个公司的员工都很有激情,不管是领导还是基础员工都吃苦赖劳,只是公司缺少管理意识和方法,未能使公司高效运转。

  ?#28304;耍?#26126;德项目组认为,销售回款?#39318;?#20026;公司运营指标的一种出现问题肯定不是个例。辛普皮业在很大程度上缺乏管理意识,缺乏对信息的沟通和管控,各业务?#26041;?#23384;在壁垒。作为公司管理人员,缺乏全局布局的意识,未能将责任的下放和传递到中层。所以辛普皮业最需要的是打开各业务?#26041;?#30340;工作壁垒,让各?#26041;?#30340;关键指标及时、透明,明确各?#26041;?#30340;责任主体,快步小走改善各?#26041;?#24037;作效率和质量。

  措施

  在外部环境既定的前提下,明德与辛普皮业沟通达成提升公司的内部管理共识,明德采取“四步走”的方式。

  第一步,梳理各部门的核心价值 提出各部门的核?#30446;?#26680;指标,在公司内部,建立以客户为导向的机制纽带。

  第二步,在指标梳理完成之后,辛普皮业员工经过层层、不断的培训,接受管理思想,认可指标体系。

  第三步,建立日常的月度改善会议,既对上个月所有人的指标的展示和考核,又针对各个部门完成情况的一个反馈。

  第四步,建立起一整套运营改善系?#24120;?#38024;对辛普皮业的各个部门,以及正在运行的各个版块,有针对性的提出改善项目。

  效果

  在运营改善系统运行半年后,各方面均有巨大改变。

  在公司面貌上:

成都管理咨询公司

  生产部部长将管理思想应用到基础管理中,建立基础员工的考核指标及工作检查流程,大大提高管理效?#30465;?/p>

  ?#23548;?#24314;立了可视化看板,实时反?#25104;?#20135;状态,让领导及员工时刻关注核心指标。

  财务部建立了完善的应收款监控制度,督查销售部回款?#30465;?/p>

  质量部建立原皮筛选分类的标准体系,大大提高了选皮的一致性。

  公司考勤、出入厂、宿舍管理规范化,员工正常状态外的行为都能做到有据可查。

  设备管理部在运营改善会议上自发拟定的维修?#23548;?#25972;改项目实施前后对比:

  在核心指标上?#21512;?#21806;回款及时率提升了28.35%,由之前的68.33%提升至96.68%。

  原理

  讲标准

  明德认为,任何组织里都存在事情做得不好的现象。而这个现象的原因是,相关人员对事情本身不够关注,领导没有办法去长期监测。一件事情没有标?#26082;?#35201;求?#29575;簦渲?#34892;的好坏都停留在口头描述层面。面对“客户的款项为什么还没有到?”,仅“马上办”的回复是不能有效执行出结果的。

  讲流程

  任何组织也存在部门相互?#26399;茫?#25199;皮的现象。?#28909;紓?#29983;产部门会认为采购部门没有及时采购到对应材料,采购部门认为生产部门没有及时提交采购需求。为有效改?#26222;?#31181;现象,明德明确提倡组织的运营应该“以客户为导向”。区别于传统的“以领导为导向”,即领导自上而下提需求,?#28909;?#19979;命令要执行什么事,执行者层层下达,执行者最终成了为领导服务。“以客户为导向”的运营,依靠部门间的各个?#26041;?#37197;合,满足客户(部门)的需求,执行过程会更加灵活。

  讲方法

  在执行过程中,每个?#20081;?#27425;的运营改善会议必不可少。运营改善会议的内容,包括上个月的考核和下个月的计划。在作用上,它能让领导发现问题,让员工反馈问题,尤其能让部门解决问题。各部门之间需要?#19994;?#23427;们的问题所在,某个指标没有完成的主要原因是什么,达到让部门之间不需要推责?#21361;?#24418;成良性循环的效果。

  讲步骤

  对于整个项目的运营改善进度,明德认为,不必强调一劳永逸。在一个大系统下,同时跑多个改善项目。假以时日,积少成多,整个公司的运营面貌都会得到较大提升。

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